Lean management et RPS: éclairage juridique

Bonjour, je reçois aujourd’hui Stéphane VACCA, avocat en droit social au barreau de Paris, pour évoquer l’impact du lean management sur les risques psychosociaux.

Force est de constater que les organisations syndicales se font de plus en plus l’écho de la recrudescence de burn-out suite à la mise en place du « lean management » dans les entreprises. L’article du journal La Montagne fait état de conditions de travail « imposées », de cas de « burn out » et de suicides au travail.De votre point de vue, le « lean » management est-il source de risques psychosociaux (RPS) ?

 Stéphane VACCA : précisons d’abord ce qu’est le « lean ».

 « Lean » en anglais signifie maigre, dégraissé. Le « lean » management est une méthode globale de gestion de la production créée et développée par Toyota dans les années 70, reprise à son compte par l’ensemble de l’industrie automobile, puis étendue à tous secteurs, aux administrations, aux secteurs de la santé et des assurances. C’est donc une méthode répandue, qui existe depuis longtemps, intégrée à de nombreuses entreprises. La méthode vise à traiter les gaspis, à réduire les coûts donc les pertes de ressources dans la chaîne de valeur, à réduire l’actif circulant et à optimiser, non pas la marge opérationnelle, mais la capacité à faire tourner plus rapidement le capital investi.

 Ses promoteurs y voient la possibilité de faire participer intelligemment les salariés à la performance, au développement de la valeur et au contrôle de la qualité, et de réduire les répétitions. Ses détracteurs n’y voient qu’un taylorisme déguisé portant atteinte aux conditions de travail et à la santé des salariés. Sur ces points, il y a eu un colloque de l’ARACT en novembre 2012.

Karine BRANGER : Que dit la jurisprudence en la matière ?

 Stéphane VACCA : La jurisprudence ne met pas en cause particulièrement le « lean » management.

 La jurisprudence considère, concernant les méthodes de gestion en général (Cass. soc. 10/11/2009 n°07-45321), que peuvent caractériser un harcèlement moral les méthodes de gestion mises en œuvre par un supérieur hiérarchique, dès lors qu’elles se manifestent pour un salarié déterminé, par des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet d’entraîner une dégradation des conditions de travail susceptibles de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. Mais cet arrêt ne concernait pas le « Lean » management.

 Concernant l’évaluation des risques, la jurisprudence rappelle (TGI Paris, référé, 18/09/2013 n°13/56558) qu’en vertu de l’article L. 4121-1 du code du travail, l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs, que ces mesures comprennent des actions de prévention des risques professionnels et de la pénibilité au travail, des actions d’information et de formation, la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés, et qu’en vertu de l’article L. 4121-3 du code du travail, l’employeur doit anticiper tous les risques pour la santé et la sécurité des travailleurs dans tous les projets de l’entreprise, ce qui inclut l’évaluation des RPS, et aussi que l’employeur veille à l’adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l’amélioration des situations existantes.

 Enfin, concernant le CHSCT, la jurisprudence (Cass. soc. 25/09/2013 n°12-21747) lui confère un rôle et une place de plus en plus importants, d’abord en obligeant l’employeur à lui donner les informations utiles à son avis, en l’associant pleinement au processus consultatif du comité d’entreprise, et en lui reconnaissant un rôle plus actif devant les tribunaux pour obtenir la suspension d’un projet.

 Karine BRANGER : L’échec de mise en place d’une méthode de travail telle que le « lean » vient donc selon vous d’un défaut d’évaluation en amont des risques pour les salariés ?

 Stéphane VACCA : Pas seulement. Je vois deux autres causes majeures d’échec.

 La première est que pour toute nouvelle méthode de travail, « lean » ou autre, l’employeur doit d’avoir réfléchi avec les parties prenantes, à ce que peut être une méthode « responsable », adaptée au milieu professionnel où l’on veut la mettre en place. Il ne s’agit pas, par exemple, de respecter l’ordre des phases d’implémentation pour que la méthode de travail soit acceptée par les salariés.

 La seconde est qu’il ne peut y avoir de nouvelle méthode de travail sans conduite préalable des changements d’organisation (radicaux ou incrémentaux), ce qui implique :

  1. de maîtriser les méthodes de conduite du changement et aussi le dialogue social, et je pense que la plupart des dirigeants ou les ignorent ou ne les maîtrisent pas. Par ailleurs, le rôle d’intermédiation du management est primordial,
  2. d’avoir réfléchi avec les parties prenantes aux notions de valeur, de charge de travail, de reconnaissance au travail, de qualité au travail, et de culture d’entreprise.

Karine BRANGER : Merci beaucoup Stéphane pour cet éclairage juridique.

Vous avez vécu la mise en place du lean management dans votre entreprise et avez un point de vue à partager avec nous, n’hésitez pas à laisser un commentaire ci-dessous!

à bientôt

 

6 réflexions au sujet de « Lean management et RPS: éclairage juridique »
  1. Bonjour, je n’ai jamais vécu le LEAN alors je ne pourrai échanger à ce sujet avec vous. Cependant vos expériences m’intéressent grandement.
    Dans le cadre de mon mastère pro amélioration continue et performance industrielle j’ai à rédiger une thèse sur la problématique « les risques humains liés à la mise en place d’une démarche d’amélioration continue ».
    Si vous êtes enclin à m’aider pour ma thèse, en me détaillant vos expériences à ce sujet, n’hésitez pas à m’écrire à l’adresse suivante : mickael.lepage@gmail.com

    Merci d’avance et merci pour l’article,

    Mickaël

  2. Je constate que de nombreux projets lean ont fait des dégâts sur les condition de travail.
    Maintenant c’est n’est pas le lean qui est en cause mais la finalité qu’on lui a prêté ou la manière dont il a été mis en oeuvre.
    Je vais même plus loin. Avec une vraie concertation, une vraie transparence dans sa mise en oeuvre, avec un sens sincère de l’humain, associé à un véritable accompagnement le lean peut être utilisé pour prévenir les RPS.

  3. le premier dialogue… c’est celui sur les objectifs ! les pro-lean vous annoncent déployer la démarche pour améliorer l’ergonomie des postes ou la qualité de vie au travail, mais la seule chose qu’ils visent en vrai c’est la productivité.
    De plus, il ne faut pas confondre le lean « officiel » (« prescrit ») et le lean tel qu’il est déployer dans la plupart des entreprises, notamment les PME qui pensent avoir trouver LA solution. Bien souvent, le lean réel est très décalé du lean prescrit !!

  4. Merci pour ces précisions juridiques.
    Je vous conseille la lecture de « du lean au management maigre », de B Jacquier (amazon). Il décrit assez précisément la démarche (pour la comprendre) et il donne des premières pistes pour penser les impacts du lean sur la santé, sur le dialogue social, l’économie… un bon point de départ.

  5. Bonjour Evelyne,

    Effectivement ce qui manque le plus souvent sont les phases explication, temps pour la mise à l’épreuve et la compréhension/appropriation. Le manque de temps et d’anticipation voir la précipitation sont selon mes expériences les principales causes d’échec ou de souffrance au travail pour ce type d’organisation du travail. Je connais des entreprises et des équipes qui ne feraient machine arrière pour rien au monde. Tous les contextes ne se ressemblent pas:)

  6. Les promoteurs de ces méthodes font-ils toujours les efforts de pédagogie nécessaire pour expliquer aux salariés les tenants et les aboutissants du lean ? Comme le fait remarquer M. Vacca, le dialogue est essentiel.

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